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姓名: | 肖伟亚 |
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领域: | 人力资源 企业战略 市场营销 生产管理 |
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地点: | 广东 深圳 |
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国外最先以研发体系管理形式出现的是IBM 公司。1992 年 IBM 在激烈的市场竞争下,遭遇到了严重的财政困难,公司销售收入停止增长,利润急剧下降。经过分析,IBM 发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势,IBM 提出了将产品上市时间压缩一半,在不影响产品开发结果的情况下,将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标, IBM 公司率先应用了集成产品开发( IPD )的方法,在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下,从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。这种研发体系在IBM成功影响许多高科技公司采用了集成产品开发( IPD )模式,如美国波音公司和深圳华为公司等,都取得了较大的成功。但在中国的实践过程中,证明了IPD确实是一种先进思想,但同时也给不同行业和不同企业形态造成了不是困惑,情况以下几个纬度的梳理:
A、研发理念、战略与体系问题 1、缺乏明晰的战略定位及发展规划,没有明确的项目选择标准; 2、缺乏市场需求分析和产品(研发项目)组合管理; 3、重视产品开发,但是忽视研发平台构造; 4、忽略对研发体系持续科学优化与系统性的管理; 5、缺乏系统、正确的研发理念,等靠要思想严重; 6、企业持续关注产品业务本身,对研发管理特别是对研发体系的建设迟迟不行动,常常延误战机; 7、我们是传统行业不需要研发管理; 8、未形成系统、正确的研发理念,缺乏前瞻性有效的产品规划; 9、认为研发管理是研发部门的事情; 10、希望研发管理变革应立竿见影; 11、以为IPD是研发管理体系的唯一选择; 12、误判IPD是CMMI的组成部分; 13、认为中小企业不需要研发管理; 14、要求研发效率才有意义; 15、认为根本就不需要研发体系,太繁琐; 16、。。。。。。
B、研发模式与组织问题 1、缺乏节点控制,未能建立有效的研发和项目体系监控机制; 2、未能形成有效的研发管理模式,职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门协作; 3、在采用矩阵式项目组织模式时,部门经理和项目经理的职责划分不清,二者的工作缺乏协调机制; 4、不规范、不一致、过墙式、接力式/串行的研发模式与流程增加了研发周期; 5、研发基础管理薄弱,甚至干脆没有管理机制和管理岗位设置,多头管理不知所措; 6、技术开发与产品开发未分离,概念模式实施混乱、项目周期长、失败率高等现象; 7、不会创新,产品创新模式落后 8、。。。。。。
C、研发项目与流程问题 1、经验型管理,缺乏对业务流程的清晰定义,导致管理失控,或者效率降低; 2、各部门各自为政,流程不能得到有效执行,有效的信息大量流失; 3、流程不能根据业务发展需要调整,冗余环节多,效率低下; 4、支撑业务流程不以研发工作为核心,对研发工作需求响应不及时; 5、对项目计划不重视,计划制定时不够审慎,执行过程中变更频繁,没有指导和评估作用; 6、缺乏对项目控制的系统思考,控制环节不全面,过程不系统; 7、没有统一的项目术语定义,容易造成业务和管理混乱; 8、没有进行项目阶段划分,没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度; 9、缺乏过程中止管理,项目一旦开始往往很难中止; 10、研发全过程没有负责人,或负责人不能协调项目所需的人、财、物能力和权利; 11、质量意识差,质量管理普遍薄弱; 12、流程意识弱,大厨做饭式的研发; 13、。。。。。。
D、研发团队与绩效问题 1、项目经理通常是技术人员,缺乏必要的项目管理知识和技能; 2、一个项目经理带多个项目,精力不能满足项目需要,同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高; 3、项目组中缺少市场和销售人员,不能及时掌握市场动态和客户需求; 4、绩效考核机制不能激励骨干技术人员; 5、缺乏绩效评价体系,或绩效评价体系不够科学和细致; 6、评价指标不能体现研发战略和价值观、也缺乏经济指标和过程性指标,定量指标更偏少; 10、绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩,不能反映其薪酬和职务变动; 11、绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法、项目选择标准的调整中; 12、职能化特征阻碍了跨部门的协作,曲线沟通大大降低了研发运作效率; 13、缺乏有效的培养机制,研发人员的职业化素质不足,研发没有设计多通道,职业生涯发展受阻; 14、缺乏有效的研发考评与激励机制,考核形式复杂化; 15、各自为政,职业壁垒化严重; 16、职业化水平低,易犯幼稚病; 17、。。。。。。·
E、研发平台与积累问题 1、没有知识管理机制,无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求,容易导致重复开发; 2、缺乏知识产权管理概念和管理体系,尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理; 3、知识保密意识较差,知识泄密事件频频发生; 4、缺乏前瞻性、有效的产品与技术规划,研发“乱出拳头”的离合状态; 5、根本就不懂CBB(共用模块)的积累及共享机制的建设,研发成本和周期居高不下; 6、做技术的没技术,核心技术短板; 7、。。。。。。
F、研发风险与决策问题; 1、项目预算不规范、不准确,不能作为项目控制的有效工具; 2、过于追求技术的先进性,忽略研发成本; 3、成本核算体系不能支撑项目核算需要,无法准确核算项目成本; 4、缺乏阶段性成本控制制度,项目预算超支现象普遍; 5、缺乏对项目组的财务绩效考核指标,项目组不重视成本控制; 6、缺乏风险防范意识,忽视研发成果的知识产权管理; 7、缺乏业务决策机制,或者以技术评审代替业务决策,公司没有研发决策评审委员会; 8、。。。。。。
以上种种问题,导致企业研发管理和项目失败率一直居高不下、市场化程度低,积极性不高、人才流失严重、研发成本高企等结果,甚至导致企业破产倒闭。 ![]() 中国知名系统研发与创新管理实战专家,首创研发价值链咨询模式。从战略到执行体系锻造者Q23995205 |
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