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姓名: | 王亚锋 |
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领域: | 人力资源 生产管理 运营管理 仓储物流 品质管理 |
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地点: | 广东 广州 |
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改革开放30多年,随着第一代创业者的老去,中国企业已经到了交接班拐点,有些是主动让贤,有些是被动去职,还有更多的国有企业则是大佬迟迟不愿交班。大势所趋之下,中国企业所呈现的接班百态耐人寻味。 从尧舜禅让到夏启世袭,中国的接班制度确立了一个基本规则——“立嫡以长不以贤,立子以贵不以长”,这是王朝宗法制度的核心,是王位传承的金科玉律。中国这套接班人制度存在着天生的缺陷,因为“喜爱”是没有统一标准的,尤其无法让满朝文武或其他继承人心服口服,祸乱之根由此埋下。 清王朝在接班人的选择上堪称最敢于推陈出新:汗位推举制、嫡长子继承制、先皇遗命制、秘密立储、隔代指定接班人等,花样繁多。清朝的皇帝们勇于尝试,虽打破了“胡人自古无百年运”的魔咒,但也使中国的接班人制度更加混乱。 与中国接班制度的混乱不同的是,西方人认为“人性本恶”,特别是在权力这剂“最强力的春药”面前,人更是靠不住的。要想让“落选”的接班人心服口服,就必须要有制度规范。英国王室延续千年,就是因为确立了一套完善的接班人制度。现在英王的接班人已经排序到了100多位。 相对而言,中国企业人治气息浓厚。在经历过改革开放后的“野蛮”成长阶段后,企业各层级上至董事长,下至普通员工,仍需察言观色,周旋于办公室政治之间,而制度建设极其匮乏。中国有位名震天下的企业家曾放言:“我相信伟大的人性治理,而不是虚伪的契约精神。”制度的缺失让企业接班成为谜题。假如企业一把手遇到突发危机,由谁来掌控大局?中国企业也并没有相应的预案。在很多中国企业家看来,子女始终是接班的第一甚至唯一人选。但一方面,众多留洋归来的“80后”“90后”志不在此,只愿接过前辈手中的钱,不愿接过前辈手中的枪;另一方面,中国第一代企业家甚至没有接班预案,“平时不烧香,临时抱佛脚”。 从国企到私企,几乎每一个中国企业都面临着交接班困境,有些是体制使然,有些是眼界使然。 中国的国有企业创业之初产权模糊,第一代企业家们往往是白手起家,一没资金、二没技术,硬生生把一个个半死不活的企业救活,发展壮大。这些创业型企业家潜意识里认为,“没有我就没有这家企业”,认为企业是自己的,拒不交班。 归根到底,中国的国有企业最终所有权属于国家。既然无法传位给自己的子女,国有企业的老板们理性的选择是干一天算一天。 丰田家族的开山鼻祖丰田佐吉有句名言,“一代一事业”。由于前后两任的理念差异,突然交班必然带来企业动荡。 实现两代人的顺利交接班是困扰所有企业的问题。 美国《财富》杂志评选的前500强企业中,1/3由某个家族控制,但只有不到30%的企业能够传承到第二代,10%的企业传承到第三代,这些企业的平均寿命为24年。其中,一个不可忽视的原因就是接班人传承过程中企业出现了分崩离析。 古人云“富贵传家,不过三代”,根源就在于接班人一代不如一代。如今,中国已成为全球第二大经济体,而改革开放以来,创造了这一辉煌的众多企业家也都到了退休的年龄。如何实现两代人的平稳交接,成为摆在中国企业家面前的一道新难题。 完备的制度使得西方的接班人从法理上变得名正言顺,可以理直气壮地大胆革新。“既然从法理上确定了‘我’是接班人,那么就不存在‘祖宗之法不可变’,因为‘我’成为接班人是法律决定的,而不是由某一个人决定的。”这恰恰让西方社会形成了一种开拓性文化。
在开拓性文化的熏陶之下,西方将企业家精神发挥到极致。乔布斯的海盗精神、“破坏性创造”便是其中代表。与政治接班恰恰相反的是,企业接班单纯靠制度规范并不能选出最佳接班人。苹果只有找到乔布斯精神上的接班人才能继续独领风骚,而这恰恰是制度做不到的,只有依靠个人创造力及企业家精神才能实现。 对于企业接班而言,东西方都面临着同样的问题——传衣钵易,传精神难。品牌传承同样如此,很多品牌往往伴随着创始人的离开而失去灵魂,逐渐平庸并最终销声匿迹。 ![]() 微信:wangyafeng2009 |
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